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企业竞争力的扩张实质上是一个知识传播的过程。成功的企业一定存在着有利于学习和知识共享的文化，而且员工行为和企业文化之间能很好地融合。21世纪是人才与科技的竞争时代，企业活动的成功关键在于学习内容和效果。创立学习型企业文化关键在于通过不断学习和创新，解决传统企业固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。在传统的企业管理中，过于专业化的分工把企业分割成相互独立且相互冲突的领域，不利于团队合作，使管理者的注意力发生了偏离，往往仅关注解决问题而不关注开发和创新。

学习型企业文化的关键是提高职工的文化素养，重视职工的学习能力和学习价值，尊重职工的独立人格。

成功的学习型企业文化创造宽松的工作气氛，让职工畅所欲言，允许他们从各个角度提出问题与解决方案。一个信任和开放的企业文化鼓励职工对于现有管理模式提出质疑和挑战，并倡导他们去积极寻求改善的途径。学习型企业文化鼓励职工学习和创新，使职工增加尝试的勇气而不是变得过分谨慎，从而增强企业的凝聚力，促进企业发展。

成功的学习型企业文化强调人的自主管理，自我创新。企业只有相信员工，激励员工，给他们指明方向，并为他们提供必要的保证，才能焕发员工极大的工作热情。因此，一个企业想要长久和持续地发展生存，建立学习型企业文化氛围必将成为一种趋势。

随着知识经济的到来，科技发挥着越来越重要的作用，因此有针对性地不断创新才能保证企业处于不败之地。

创新型企业文化具有以下特征：1.接受“模棱两可”。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。2.容忍 “不切实际”。企业不抑制员工对某些问题作出不切实际的，甚至是愚蠢的回答。这乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。3.外部控制少。企业将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。4.接受风险。企业鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。5.容忍冲突。企业鼓励不同的意见，个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。6.注重结果重于手段。提出明确的目标以后，要鼓励员工积极探索实现目标的各种可行途径，以及可能存在的若干种正确的解决方法。7.强调开放系统。企业应时刻监控环境的变化并随时作出快速的反应。

任何企业都是由生态链的相互依存关系构成的。随着全球经济一体化日趋明显，任何企业都是生态系统中的一员，相互影响，相互依存。有远见的企业领导会考虑培育生态型企业文化，生态型企业文化主要包括生态环境、生态伦理和生态道德意识和行为。未来企业竞争将很大程度地体现在谁能更好地维护社会环境，谁能最大限度地给消费者提供“绿色”产品。生态型企业文化可为企业带来良好的社会形象，让企业实现可持续发展。这种生态企业文化的培育可提升企业的核心竞争力。随着全球经济一体化日趋明显，任何企业都是生态系统中的一员，相互影响，相互依存。

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力自然就提高了。

以共同愿景为基础,以团队学习为特征,以系统思考为思想统帅，以企业和个人的自我超越、全面发展为中心,不断改善心智模式，并不断增强企业学习力.提高人的综合素质为目标所架构的学习求知的目标管理体系和所建立起的能够不断实现知识转化的运行机制的现代企业。

这与传统组织中以效率和控制为着眼点的做法有质的区别：传统组织通常通过其财务能力、营销能力和技术能力等来体现其竞争力；而学习型企业的竞争力主要将表现为企业的学习力, 进而通过学习力而将其财务能力、营销能力和技术能力等提高到一个新的水平。

学习型企业文化具有特定的内涵：它倡导的企业文化不但具有传统企业文化的基本特征，而且特色鲜明，给企业以学习创新的昭示，洋溢着时代进步的气息。它的学习既不同于在学校的学习，也不同于以学习知识为主的传统意义上的学习，更不同于西方学习型组织的没有特定内涵的一般意义上的“学”与“习”。学习型企业倡导的是“学习工作化、工作学习化”的理念，强调实现“三快乐”即“快乐学习、快乐工作、快乐生活”。

一、华为企业文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。

 华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设是“智力资本是企业价值创造的主导要素”。再如学雷锋的文化假设是“雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神”。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成企业文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息” 

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

 从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

 然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入企业文化之中，华为在进行文化建设时，同时处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，既要反对固步自封，继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，也要防止社会上不良文化和价值观对华为已有的优良文化的稀释与侵扰。

华为充分认识到二次创业后，公司大了，部门大了，部门工作性质差别也大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业企业文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，因此公司在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。

公司重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。

总之，管理者要抓文化建设，管理思想也要融入文化建设中，尤其是企业的高层管理者既要建设好企业文化，也要提升管理思想的境界，从而提高自身驾驭企业文化的能力。

三、运用企业文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。

因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西，用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范,才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是高中层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现在企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么？是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是企业文化的建设过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。

同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人生。如公司提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。