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在许多企业里会有类似场景出现：

询问正在为你介绍企业文化的管理干部，

“这句理念的具体内涵是什么？

如何要求员工按这一方式来做呢？

这一理念的背后需要靠什么样的制度来约束执行呢？

对这些理念相应的激励机制是什么？”

这位管理干部思考了半天才回答道：“这个牌子只是挂在这里，让我们的员工知道我们有这样的倡导，至于还要有这么多的配套措施，还真没有考虑过，领导也没要求过。”

实际上，组织里有这样的东西太可怕了，会形成员工“一热、二冷、三麻木”的状态，这样的结果将导致找到一个真正有用、能够激发员工工作激情的理念或方式时，也不可能出现预期的效果，因为员工认为这只不过是个幌子，只不过是用它来说事罢了。在一个石化企业基层班组长座谈会上，一位班组长将厚厚一摞历届领导者设计的文化手册摔在桌子上，大声询问对员工管理有什么作用？

任何一个领导者，都知道文化建设的重要性。但是，组织文化建设，只是老板的愿望，活在会上的唠叨里和墙上的标语上，总是一个想得到抓不到的泡影，如水中月镜中花。虽然老板总是费心费力地去试图创建自己的企业文化，但总是达不到自己的目标。

为什么想要的组织文化总是不能形成?

因为组织文化本身不是凭空来的，有什么样的环境，就会有什么样的文化。想要形成一种文化，就必须先创造一种环境，有什么样的环境，自然就会产生什么样的文化。如果总是费力去创造文化而不去创造环境，那么，企业文化一定会是无本之木，永远不能真正形成和稳固下来。

在组织文化理念建设阶段结束后，一个重要的环节，有效沟通文化落地的过程，许多企业丢掉这个环节，没有建设文化沟通反馈体系，结果理念得不到了解甚至失去盈利机会。

例如，以一个普通的销售人员为例，他每天工作中接收到的信息和自身的感受，其实是很多的，这些信息和感受，如果能全面传递到企业各层领导和相关的产品部门，就会帮助企业发现巨大的隐患和商机。但是，这些信息和感受，能够传递出来了的比例，几乎少到可以忽略不计了。是通讯工具的问题吗?现代通讯技术已经高度发达，在这个“移动通讯”的时代里，人类能不受地域限制地进行实时沟通。但是，和“书信时代”相比，企业内部的沟通模式和沟通信息量，在某种程度上，几乎没有什么根本性的变革。

企业沟通反馈文化，不是通讯工具的问题，是沟通模式的问题。企业沟通不是两个人点对点的沟通，企业沟通的本质，是“团队沟通”，我们需要创建一种扁平的、立体的、网状的团队信息传递和沟通模式。这种沟通模式的文化建设，绝不是简单地将办公会议搬到网上那么简单--那根本谈不是突破，充其量只是旧模式的高技术延续。而是营造在信息化基础上文化环境的建设。

企业文化

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化变化成管理的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题。。

美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观念和经营实践行为，体系在企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。